Xã hội tiếp theo (Kỳ 5)

PETER F. DRUCKER (Nguyễn Quang A dịch)

Công ty sẽ có sống sót?

Có, nhưng không như chúng ta biết

TRONG hầu hết thời gian kể từ khi công ty được phát minh ra khoảng 1870, năm điểm cơ bản sau đã được cho là thích hợp:

•Công ty là “chủ”, nhân viên, người làm công là “tớ”. Bởi vì công ty sở hữu tư liệu sản xuất mà không có nó thì người làm công không thể kiếm sống, người làm công cần công ty hơn là ngược lại.

•Tuyệt đại đa số nhân viên làm việc toàn thời gian cho công ty. Tiền công họ nhận được cho việc làm là thu nhập duy nhất của họ và tạo kế sinh nhai cho họ.

•Cách hữu hiệu nhất để sản xuất bất cứ thứ gì là gom lại dưới một sự quản lý càng nhiều hoạt động cần thiết càng tốt để làm ra sản phẩm.

Lí thuyết đặt cơ sở cho việc này đã chỉ được Ronald Coase, một nhà kinh tế Anh-Mỹ, phát triển cho đến tận sau Chiến tranh Thế giới lần thứ Hai. Ông đã lập luận rằng việc gom các hoạt động lại vào một công ty làm giảm các “chi phí giao dịch”, và đặc biệt là chi phí truyền thông (vì lý thuyết này ông đã được giải Nobel kinh tế năm 1991). Nhưng bản thân khái niệm đã được John D. Rockefeller phát minh ra và đưa vào thực tế 70 hay 80 năm trước. Ông đã thấy rằng đưa việc khai thác, sản xuất, chuyên chở, lọc và bán hàng vào một cấu trúc công ty đưa đến hoạt động dầu khí hiệu quả nhất và chi phí thấp nhất. Dựa vào sự nhìn thấu này ông đã xây dựng Standard Oil Trust, có lẽ thành doanh nghiệp lớn sinh lợi nhất trong lịch sử kinh doanh. Khái niệm được Henry Ford tiếp tục đến cực đoan vào đầu các năm 1920. Công ty Ford Motor đã không chỉ sản xuất tất cả các bộ phận của ôtô và lắp ráp lại, mà cũng sản xuất thép riêng của mình, kính riêng của mình và lốp xe riêng của mình. Nó đã sở hữu các đồn điền ở Amazon để trồng cây cao su, đã sở hữu và vận hành đường sắt chở hàng cung cấp đến nhà máy và chở xe đã hoàn tất từ nhà máy, và cuối cùng đã lên kế hoạch để bán và bảo dưỡng các xe Ford nữa (tuy đã chẳng bao giờ thực hiện).

•Các nhà cung cấp và đặc biệt các nhà chế tạo có sức mạnh thị trường bởi vì họ có thông tin về một sản phẩm hay một dịch vụ mà khách hàng không có và không thể có, và không cần nếu khách hàng có thể tin cậy nhãn hàng. Điều này giải thích tính sinh lời của các nhãn hàng.

• Đối với một công nghệ cá biệt bất kỳ đi liền với một và chỉ một ngành, và ngược lại, đối với một ngành cá biệt bất kỳ đi liền với một và chỉ một công nghệ. Điều này có nghĩa rằng tất cả công nghệ cần để làm ra thép là riêng biệt đối với ngành thép; và ngược lại, bất cứ công nghệ nào được dùng để làm ra thép xuất hiện từ bản thân ngành thép. Cũng thế áp dụng cho ngành giấy, cho nông nghiệp cho ngành ngân hàng và thương mại.

Các phòng thí nghiệm công nghiệp được thành lập trên giả thiết này, bắt đầu với [phòng thí nghiệm] của Siemens, được khởi động ở Đức năm 1869, và kết thúc với của IBM, phòng thí nghiệm truyền thống cuối cùng, được thành lập ở Mỹ năm 1952. Mỗi trong số chúng đã tập trung vào công nghệ cần thiết cho một ngành duy nhất, và mỗi phòng thí nghiệm đã giả thiết rằng các phát minh của nó sẽ được áp dụng chỉ trong ngành đó.

Mọi thứ ở chỗ của nó

Tương tự, tất cả mọi người đã coi là dĩ nhiên rằng mỗi sản phẩm hay dịch vụ có một ứng dụng cụ thể, và rằng cho mỗi ứng dụng có một sản phẩm hay nguyên liệu cụ thể. Như thế bia và sữa đã được bán chỉ trong các chai thủy tinh; thân xe đã được làm chỉ bằng thép; vốn lưu động cho một doanh nghiệp được một ngân hàng thương mại cung cấp qua một khoản vay thương mại; và v.v. Cạnh tranh vì thế xảy ra chủ yếu bên trong một ngành. Nhìn chung, việc kinh doanh của một công ty cho trước là gì và thị trường của nó là gì đã là hiển nhiên.

Mỗi một trong các giả thiết này đã vẫn hợp lệ cho cả một thế kỷ, nhưng kể từ 1970 trở đi từng cái một trong số chúng đã bị đảo lộn. Danh mục bây giờ là như sau:

•Tư liệu sản xuất là tri thức, do những người lao động tri thức sở hữu và rất dễ mang theo. Điều này áp dụng ngang nhau cho những người lao động tri thức bậc cao như các nhà nghiên cứu khoa học và cho các chuyên viên kỹ thuật tri thức như các nhà vật lý trị liệu, các chuyên viên kỹ thuật máy tính và các trợ lý luật sư. Những người lao động tri thức cung cấp “vốn” cũng nhiều như người cung cấp tiền. Hai người là độc lập với nhau. Điều này biến người lao động tri thức thành một cộng sự hay một đối tác ngang hàng.

•Nhiều người làm công, có lẽ đa số, sẽ vẫn có việc làm toàn thời gian với một khoản lương tạo thành thu nhập duy nhất hay thu nhập chủ yếu của họ. Nhưng một số ngày càng tăng những người làm việc cho một tổ chức sẽ không là nhân viên toàn thời gian mà là những người làm một phần thời gian, những người làm tạm thời, các nhà tư vấn hay những người thầu khoán. Ngay cả những người có việc làm toàn thời, một số lớn ngày càng tăng có thể không là nhân viên của tổ chức mà họ làm cho, mà là nhân viên của, thí dụ, một nhà thầu khoán ngoài làm [outsourcing].

•Đã luôn luôn có những giới hạn đối với các chi phí giao dịch. Công ty Ford Motor bao gồm tất cả của Henry Ford đã tỏ ra không thể quản lý nổi và trở thành một tai họa. Nhưng tiên đề truyền thống rằng một doanh nghiệp phải hướng tới sự tích hợp tối đa đã trở nên hầu như hoàn toàn mất hiệu lực. Một lý do là, tri thức cần đến cho bất cứ hoạt động nào đã trở nên hết sức chuyên dụng. Vì thế nó ngày càng đắt, và ngày càng khó, để duy trì đủ khối lượng tới hạn cho mọi nhiệm vụ chủ yếu bên trong một doanh nghiệp. Và bởi vì tri thức giảm giá trị nhanh trừ phi được dùng liên tục, duy trì bên trong một tổ chức một hoạt động được dùng chỉ từng đợt không liên tục thì bảo đảm sự thiếu trình độ.

Lý do thứ hai vì sao sự tích hợp tối đa không còn cần nữa là, các chi phí truyền thông đã giảm nhanh đến mức trở nên không đáng kể. Sự giảm xuống này đã bắt đầu trước cách mạng thông tin rất lâu. Có lẽ nguyên nhân lớn nhất của nó đã là sự tăng lên và lan rộng của sự biết viết biết đọc kinh doanh [sự không mù kinh doanh]. Khi Rockefeller xây dựng Standard Oil Trust của mình, ông đã bị khó khăn to lớn để tìm được người biết kế toán thậm chí sơ đẳng nhất hay đã nghe thấy các thuật ngữ kinh doanh thông dụng nhất. Thời gian đó đã không có sách giáo khoa kinh doanh nào hay khóa học kinh doanh nào, cho nên các chi phí giao dịch của việc làm cho mình được hiểu đã là cực kỳ cao. Sáu mươi năm sau, vào năm 1950 hay 1960, các công ty dầu kế tiếp Standard Oil Trust đã có thể giả thiết một cách tự tin rằng các nhân viên cấp cao hơn của họ đã là những người không mù kinh doanh.

Hiện nay công nghệ thông tin mới —Internet và e-mail— trên thực tế đã loại bỏ những chi phí vật lý của truyền thông. Điều này đã có nghĩa rằng cách hữu ích nhất và sinh lợi nhất để tổ chức là phi tích hợp [làm tan rã]. Điều này được mở rộng ra cho ngày càng nhiều hoạt động. Thuê ngoài làm [outsourcing] quản lý công nghệ thông tin, xử lý dữ liệu và hệ thống máy tính của một tổ chức đã trở thành việc thường nhật. Trong đầu các năm 1990 hầu hết các hãng máy tính Mỹ, thí dụ, Apple, thậm chí đã thuê các nhà chế tạo ở Nhật Bản hay Singapore sản xuất phần cứng của họ. Cuối các năm 1990 hầu như mọi công ty điện tử tiêu dùng Nhật Bản đã đền đáp lời khen bằng thuê các nhà chế tạo theo hợp đồng Mỹ để chế tạo các sản phẩm của nó dành cho thị trường Mỹ.

Trong vài năm qua toàn bộ việc quản lý nguồn nhân lực của hơn 2 triệu công nhân Mỹ - thuê, sa thải, đào tạo, các phúc lợi và v.v. – đã được outsource cho các tổ chức người lao động chuyên nghiệp. Khu vực này, mà mười năm trước hầu như không tồn tại, bây giờ tăng với tốc độ 30% một năm. Đầu tiên nó đã tập trung vào các công ty nhỏ và vừa, nhưng hãng lớn nhất trong các hãng, Exult, chỉ được thành lập năm 1998, bây giờ quản lý các vấn đề việc làm cho nhiều công ty Fortune 500, bao gồm BP, một hãng dầu Anh-Mỹ khổng lồ, và Unisys, một nhà sản xuất máy tính. Theo một nghiên cứu của McKinsey, một công ty tư vấn, outsourcing quản lý các quan hệ con người theo cách này có thể tiết kiệm đến 30% chi phí, và cũng làm tăng sự thỏa mãn của người lao động nữa.

• Khách hàng bây giờ có thông tin. Cho đến nay, Internet vẫn thiếu cái tương đương của một danh bạ điện thoại khiến người dùng dễ tìm thấy cái mà họ tìm kiếm. Nó vẫn đòi hỏi sự nhặt nhạnh và lục lọi. Nhưng thông tin ở đâu đó trên một website, và các hãng tìm kiếm để tìm nó với một khoản phí đang phát triển nhanh. Bất cứ ai có thông tin thì có sức mạnh. Sức mạnh như thế đang chuyển sang cho khách hàng, dù nó là một doanh nghiệp khác hay người tiêu dùng cuối cùng. Một cách cụ thể, điều đó có nghĩa là nhà cung cấp, thí dụ, nhà chế tạo, sẽ thôi không là một người bán và thay vào đó trở thành một người mua cho khách hàng. Điều này đang xảy ra rồi.

General Motors (GM), vẫn là nhà chế tạo lớn nhất thế giới và trong nhiều năm là tổ chức bán hàng thành công nhất, năm ngoái đã công bố việc tạo ra một doanh nghiệp lớn mới, nó sẽ mua (giúp) cho người tiêu dùng xe cuối cùng. Tuy hoàn toàn do GM sở hữu, doanh nghiệp sẽ tự trị, và sẽ mua không chỉ xe General Motors, mà mua bất cứ xe và model nào phù hợp sát nhất với sở thích, giá trị và túi tiền của khách hàng cá nhân.

•Cuối cùng, có ít công nghệ duy nhất nữa. Tri thức cần thiết trong một ngành cho trước ngày càng hiện ra từ công nghệ nào đó hoàn toàn khác mà, rất thường xuyên, những người trong nghành lại không biết rõ. Đã chẳng có ai trong ngành điện thoại biết bất cứ gì về cáp sợi thủy tinh. Chúng được phát triển bởi một công ty thủy tinh, Corning. Ngược lại, hơn một nửa các sáng chế quan trọng được Bell Laboratory, phòng thí nghiệm hữu hiệu nhất trong số các phòng thí nghiệm lớn, phát triển từ Chiến tranh Thế giới II đã được áp dụng chủ yếu ở bên ngoài ngành điện thoại.

Sáng chế quan trọng nhất của Bell Lab trong 50 năm qua đã là transistor, cái đã tạo ra ngành điện tử hiện đại. Nhưng công ty điện thoại đã thấy rất ít công dụng đối với dụng cụ mới cách mạng này nên hầu như đã cho bất cứ ai muốn xin nó – đó là cái đã đưa Sony, và với nó là người Nhật, vào kinh doanh điện tử tiêu dùng.

Ai cần một phòng thí nghiệm nghiên cứu?

Các giám đốc nghiên cứu, cũng như các nhà công nghiệp công nghệ cao, bây giờ có khuynh hướng tin rằng phòng thí nghiệm do công ty sở hữu, vật sáng chế thế kỷ 19 đáng tự hào đó, đã trở nên lỗi thời. Điều này giải thích vì sao sự phát triển và tăng trưởng của một doanh nghiệp ngày càng xảy ra không ở bên trong bản thân công ty mà thông qua các partnerships, liên doanh, liên minh, tham gia vốn thiểu số, và các thỏa thuận know-how với các định chế trong các ngành khác và với một công nghệ khác. Cái gì đó mới chỉ 50 năm trước đã không thể tưởng tượng nổi đang trở thành bình thường: các liên minh giữa các định chế có đặc trưng hoàn toàn khác nhau, chẳng hạn giữa một công ty vì lợi nhuận và một bộ môn đại học, hay giữa một chính quyền thành phố hay bang và một doanh nghiệp thầu khoán một dịch vụ cụ thể như quét dọn đường phố hay vận hành các nhà tù.

Hầu như không sản phẩm hay dịch vụ nào còn có hoặc một công dụng cuối cùng cụ thể hay ứng dụng, hay thị trường riêng của nó nữa. Thương phiếu cạnh tranh với khoản vay thương mại của ngân hàng. Bìa cứng, nhựa và nhôm cạnh tranh với thủy tinh vì thị trường chai lọ. Thủy tinh thay thế đồng trong dây cáp. Thép cạnh tranh với gỗ và nhựa trong cung cấp các cột mà quanh đó nhà gia đình-đơn ở Mỹ được xây dựng. Niên kim trả sau đang đẩy bảo hiểm nhân thọ sang một bên – nhưng, đến lượt, các công ty bảo hiểm ngày càng trở thành các nhà quản lý rủi ro thương mại hơn là các định chế dịch vụ-tài chính.

Một “công ty thủy tinh” vì thế có thể phải xác định lại mình bởi cái gì nó làm giỏi, hơn là bởi vật liệu mà trong đó nó đã được chuyên môn hóa trong quá khứ. Một trong các nhà chế tạo kính lớn nhất thế giới, Corning, đã bán bộ phận kinh doanh sinh lợi chế tạo các sản phẩm kính truyền thống để trở thành nhà sản xuất và cung cấp số một về các vật liệu công nghệ cao. Merck, công ty dược lớn nhất Mỹ, đã đa dạng hóa từ sản xuất thuốc sang bán buôn mọi loại sản phẩm dược, đa số chúng thậm chí không do Merck sản xuất, và nhiều loại do các đối thủ cạnh tranh sản xuất.

Cùng loại thứ như thế đang xảy ra trong các khu vực phi-kinh doanh của nền kinh tế. Một thí dụ là “trung tâm sinh đẻ” độc lập, được vận hành bởi một nhóm các bác sĩ phụ khoa, cạnh tranh với phòng sản phụ của bệnh viện Mỹ. Và nước Anh, trước xa Internet, đã tạo ra “Đại học Mở”, cho phép người dân có được giáo dục đại học và nhận bằng cấp mà không bao giờ ngồi trong một lớp học hay nghe một bài giảng.

Công ty tiếp theo

Một thứ là hầu như chắc chắn: trong tương lai sẽ có không phải một loại công ty mà có nhiều loại. Công ty hiện đại được sáng chế ra đồng thời nhưng độc lập với nhau ở ba nước: Mỹ, Đức và Nhật Bản. Nó đã là một sự mới lạ hoàn toàn và không giống gì với tổ chức kinh tế đã là “doanh nghiệp kinh tế” suốt một ngàn năm: hãng nhỏ, do cá nhân sở hữu và do cá nhân vận hành. Năm 1832, Báo cáo McLane của Anh—điều tra thống kê đầu tiên về kinh doanh – đã thấy rằng gần như tất cả các hãng đã do cá nhân sở hữu và có ít hơn mười người làm. Những ngoại lệ duy nhất đã là các tổ chức tựa-chính phủ như Ngân hàng Anh quốc [Bank of England] hay Công ty Đông Ấn [East India Company]. Bốn mươi năm sau một loại mới của tổ chức với hàng ngàn người làm đã xuất hiện trên hiện trường, thí dụ, đường sắt Mỹ, được xây dựng với sự hỗ trợ của liên bang và bang, và Deutsche Bank của Đức.

Bất cứ nơi nào công ty đi tới, nó thu được các đặc trưng quốc gia nào đó và thích nghi với các quy định pháp lý khác nhau trong mỗi nước. Hơn nữa, mọi công ty lớn ở tất cả mọi nơi được vận hành khá khác với loại hãng nhỏ do chủ quản lý. Và có những khác biệt đáng kể về văn hóa, giá trị và lối nói hoa mỹ giữa các công ty trong các ngành khác nhau. Các ngân hàng ở mọi nơi là rất giống nhau, và các nhà bán lẻ và nhà chế tạo cũng vậy. Nhưng các ngân hàng ở mọi nơi là khác các nhà bán lẻ hay các nhà chế tạo. Mặt khác, tuy vậy, những sự khác biệt giữa các công ty ở mọi nơi là về cung cách hơn là về bản chất. Cũng đúng thế với tất cả các tổ chức khác trong xã hội hiện đại: các cơ quan nhà nước, các lực lượng vũ trang, các bệnh viện, các đại học và v.v.

Xu hướng thay đổi hoàn toàn vào khoảng 1970, đầu tiên với sự nổi lên của các nhà đầu tư định chế mới như các quỹ hưu trí và các công ty đầu tư tín thác với tư cách những người chủ mới, rồi sau đó – quyết định hơn – với sự nổi lên của những người lao động tri thức như nguồn lực lớn, mới của nền kinh tế và như giai cấp đại diện của xã hội. Kết quả đã là một sự thay đổi căn bản trong công ty.

Một ngân hàng trong xã hội tiếp theo sẽ vẫn không giống một bệnh viện, cũng chẳng được vận hành giống thế. Nhưng các ngân hàng khác nhau có thể sẽ rất khác nhau, phụ thuộc vào mỗi trong số chúng phản ứng ra sao đối với sự thay đổi về lực lượng lao động, công nghệ và thị trường của nó. Một số mô hình khác nhau chắc sẽ nổi lên, đặc biệt mô hình về các tổ chức và cấu trúc, nhưng có lẽ cả về sự công nhận và phần thưởng.

Cùng một thực thể pháp lý – thí dụ, một doanh nghiệp, một cơ quan chính phủ hay một tổ chức phi-vụ lợi lớn – rất có thể bao gồm nhiều tổ chức con người khác nhau, phối hợp chặt chẽ với nhau, nhưng được quản lý tách biệt nhau và khác nhau. Một trong số này chắc là một tổ chức truyền thống của những người làm toàn thời gian. Nhưng cũng có thể là một tổ chức con người gắn kết chặt chẽ nhưng được quản lý tách biệt chủ yếu do những người già hơn hợp thành, những người không là người làm công mà là các cộng sự hay hội viên. Và chắc có các nhóm “ngoại vi” như những người làm cho một tổ chức, thậm chí toàn thời gian, nhưng là nhân viên của một nhà thầu khoán ngoài làm outsourcing hay của một nhà sản xuất theo hợp đồng. Những người này không có quan hệ hợp đồng nào với doanh nghiệp mà họ làm việc cho, doanh nghiệp ấy đến lượt không có quyền hành đối với họ. Họ có thể không phải “được quản lý”, mà họ phải biến thành hữu ích. Vì thế họ sẽ phải được triển khai ở nơi tri thức chuyên biệt hóa của họ có thể tạo ra sự đóng góp lớn nhất. Bất chấp tất cả những bàn tán hiện thời về “quản lý tri thức”, chẳng ai thực sự biết làm việc đó thế nào cả.

Đúng như quan trọng, những người ở mỗi trong các loại tổ chức này sẽ phải được thỏa mãn. Thu hút họ và giữ họ sẽ trở thành nhiệm vụ trung tâm của quản lý con người. Chúng ta biết rồi cái gì không hoạt động: sự mua chuộc. Trong 10 hay 15 năm vừa qua nhiều doanh nghiệp Mỹ đã dùng tiền thưởng hay quyền chọn cổ phiếu để thu hút và giữ những người lao động tri thức. Luôn luôn thất bại.

Theo một ngạn ngữ cổ, bạn không thể thuê một cánh tay: cả con người luôn đi với nó. Nhưng bạn cũng chẳng thuê được một người; vợ hay chồng hầu như luôn đi cùng. Và vợ hay chồng đã tiêu hết tiền rồi khi lợi nhuận sụt giảm loại bỏ tiền thưởng hay giá cổ phiếu sụt giảm làm cho quyền chọn vô dụng. Sau đó cả người làm và vợ hay chồng cảm thấy cay đắng và bị phụ bạc.

Tất nhiên những người lao động tri thức cần được thỏa mãn với lương của họ, bởi vì sự bất mãn với thu nhập và phúc lợi là một phản khuyến khích mạnh mẽ. Các khuyến khích, tuy vậy, là khác nhau. Quản lý những người lao động tri thức phải dựa vào giả thiết rằng công ty cần họ nhiều hơn họ cần công ty. Họ biết họ có thể bỏ đi. Họ có cả tính lưu động lẫn sự tự tin. Điều này có nghĩa họ phải được đối xử và quản lý như những người tình nguyện, theo cùng cách như các tình nguyện viên làm việc cho các tổ chức phi-vụ lợi. Thứ đầu tiên những người như vậy muốn biết là, công ty thử làm cái gì và nó sẽ đi đến đâu. Tiếp theo, họ quan tâm đến thành tựu cá nhân và trách nhiệm cá nhân – điều có nghĩa là họ phải được đặt vào đúng việc làm. Những người lao động tri thức kỳ vọng sự học tập liên tục và đào tạo liên tục. Trên hết, họ muốn sự tôn trọng, không phải cho bản thân họ mà cho lĩnh vực hiểu biết của họ. Về mặt này, họ đã đi nhiều bước vượt quá những người lao động truyền thống, người thường kỳ vọng được bảo phải làm gì, tuy muộn hơn họ ngày càng kỳ vọng để “tham gia”. Những người lao động tri thức, ngược lại, kỳ vọng để ra các quyết định trong lĩnh vực riêng của họ.

Từ công ty đến liên minh

Tám mươi năm trước, GM lần đầu tiên phát triển cả các quan niệm tổ chức và cấu trúc tổ chức mà trên đó các công ty lớn ngày nay ở mọi nơi dựa vào. Nó cũng sáng chế ra ý tưởng về một ban quản lý chóp bu riêng biệt. Bây giờ nó thí nghiệm với một loạt các mô hình tổ chức mới. Nó đã tự thay đổi từ một công ty đơn nhất gắn kết với nhau bởi quyền hành thông qua quyền sở hữu thành một tập đoàn gắn kết với nhau bởi quyền hành quản lý, với GM thường chỉ nắm vốn thiểu số. GM bây giờ kiểm soát nhưng không sở hữu Fiat, bản thân Fiat là một trong những nhà sản xuất xe lâu đời nhất và lớn nhất. Nó cũng kiểm soát Saab ở Thụy Điển và hai nhà sản xuất ôtô nhỏ hơn ở Nhật. Suzuki và Isuzu.

Cùng lúc GM đã tự gạt bỏ nhiều công việc chế tạo của mình bằng chuyển hóa thành một công ty tách biệt, được gọi là Delphi, chế tạo các bộ phận và phụ tùng cùng nhau chiếm đến 60-70% chi phí sản xuất một chiếc xe. Thay cho việc sở hữu – hay chí ít kiểm soát – các nhà cung cấp bộ phận và phụ tùng, trong tương lai GM sẽ mua đấu giá chúng và trên Internet. Nó đã tham gia với các đối thủ cạnh tranh Mỹ của mình, DaimlerChrysler và Ford, để tạo ra một hợp tác xã thu mua độc lập, tổ chức sẽ mua giúp cho các thành viên của mình từ bất cứ nguồn nào chào mời thương vụ tốt nhất. Tất cả các nhà sản xuất ôtô khác đã được mời gia nhập.

GM sẽ vẫn thiết kế các xe của mình, nó sẽ vẫn chế tạo các động cơ, và nó sẽ vẫn lắp ráp. Nó cũng sẽ vẫn bán xe của mình thông qua mạng lưới đại lý của nó. Nhưng thêm vào việc bán các xe riêng của nó, GM có ý định trở thành một nhà buôn ôtô và một người mua cho người tiêu dùng cuối cùng, tìm đúng xe cho người mua bất luận ai sản xuất nó.

Cách Toyota

GM vẫn là nhà sản xuất ôtô lớn nhất thế giới, nhưng trong 20 năm qua Toyota đã là nhà sản xuất thành công nhất. Giống như GM, Toyota xây dựng một tập đoàn trên toàn thế giới, nhưng không giống GM, Toyota đã tổ chức tập đoàn mình quanh năng lực chế tạo cốt lõi của nó. Công ty đang dịch khỏi việc có nhiều nhà cung cấp các bộ phận và phụ tùng, cuối cùng nhắm tới không nhiều hơn hai nhà cung cấp cho mỗi một bộ phận. Các nhà cung cấp này sẽ là các công ty riêng biệt và độc lập, do người địa phương sở hữu, nhưng Toyota thực tế sẽ vận hành hoạt động chế tạo của họ cho họ. Họ sẽ nhận được công việc của Toyota chỉ nếu họ đồng ý để cho một tổ chức tư vấn chế tạo đặc biệt của Toyota kiểm tra và cho “lời khuyên”. Và Toyota cũng sẽ làm phần lớn công việc thiết kế cho các nhà cung cấp.

Đây không phải là một ý tưởng mới. Sears Roebuck đã cũng làm thế cho các nhà cung cấp của mình trong các năm 1920 và 1930. Marks & Spencer của Anh, tuy bây giờ gặp rắc rối lớn, đã là nhà bán lẻ thành công nhất thế giới suốt 50 năm, duy trì tính ưu việt của nó chủ yếu bằng giữ cái kìm sắt trên các nhà cung cấp của nó. Có tin đồn ở Nhật Bản rằng Toyota có ý định cuối cùng để bán tư vấn chế tạo của nó cho các công ty không sản xuất xe, chuyển năng lực cốt lõi về chế tạo của nó thành một doanh nghiệp lớn tách biệt.

Còn cách tiếp cận khác nữa được khai phá bởi một nhà chế tạo các mặt hàng tiêu dùng có nhãn và được đóng gói. Khoảng 60% sản phẩm của công ty được bán ở các nước phát triển thông qua khoảng 150 chuỗi bán lẻ. Công ty có kế hoạch để tạo ra một website khắp thế giới, website sẽ lấy đơn hàng trực tiếp từ các khách hàng ở tất cả các nước, hoặc bảo họ lấy hàng ở cửa hàng bán lẻ gần họ nhất hay được cửa hàng đó giao tận nhà. Nhưng—và đây là sự đổi mới thực sự— website cũng sẽ lấy đơn hàng đối với các sản phẩm tiêu dùng có nhãn, được đóng gói, không cạnh tranh, do các hãng khác, đặc biệt các hãng nhỏ hơn, sản xuất. Các hãng như vậy gặp khó khăn lớn để khiến hàng của mình được bày trên kệ siêu thị càng ngày càng chật. Website của công ty đa quốc gia có thể cung cấp cho họ sự tiếp cận trực tiếp đến các khách hàng và giao hàng thông qua một nhà bán lẻ lớn có uy tín. Phần thưởng cho công ty đa quốc gia và nhà bán lẻ sẽ là, cả hai nhận được một hoa hồng tử tế mà không phải đầu tư gì cả, không có rủi ro và không hy sinh chỗ trên kệ cho các món hàng bán chậm.

Có rồi khá nhiều biến thể về chủ đề này: các nhà chế tạo theo hợp đồng Mỹ, đã được nhắc tới rồi, bây giờ họ sản xuất các sản phẩm cho cả nửa tá hãng điện tử tiêu dùng Nhật cạnh tranh nhau; vài chuyên gia độc lập, những người thiết kế phần mềm cho các nhà chế tạo phần cứng công nghệ thông tin; các chuyên gia độc lập, những người thiết kế thẻ tín dụng cho các ngân hàng Mỹ cạnh tranh nhau và cũng thường bán và thanh toán thẻ cho nhân hàng. Tất cả cái ngân hàng làm là tài trợ.

Những cách tiếp cận này, dẫu có khác nhau đến đâu, tất cả vẫn lấy công ty truyền thống như điểm xuất phát của họ. Nhưng cũng có vài ý tưởng mới gạt bỏ hoàn toàn mô hình công ty. Một thí dụ là một “syndicate” đang được thử nghiệm bởi nhiều nhà chế tạo không-cạnh tranh nhau ở Liên minh Châu Âu. Mỗi trong số các công ty hợp thành là công ty cỡ vừa, do gia đình sở hữu và được chủ quản lý. Mỗi công ty là một công ty hàng đầu trong một dòng sản phẩm hẹp, kỹ thuật cao. Mỗi công ty phụ thuộc mạnh vào xuất khẩu. Các công ty riêng lẻ có ý muốn vẫn là độc lập, và tiếp tục thiết kế các sản phẩm của mình một cách riêng biệt. Họ cũng sẽ tiếp tục sản xuất chúng trong các nhà máy riêng của mình cho các thị trường chính của mình, và bán chúng trong các thị trường này. Nhưng cho các thị trường khác, và đặc biệt cho các nước mới nổi hay kém phát triển, syndicate sẽ thu xếp việc sản xuất các sản phẩm, hoặc trong các nhà máy do syndicate sở hữu cho nhiều thành viên hoặc bởi các nhà sản xuất theo hợp đồng. Syndicate sẽ lo việc giao các sản phẩm của tất cả các thành viên và bảo trì chúng trong tất cả các thị trường. Mỗi thành viên sẽ sở hữu một phần syndicate, và syndicate, đến lượt mình, sẽ sở hữu một phần nhỏ vốn của mỗi thành viên. Nếu điều này nghe có vẻ quen, bởi vì mô hình này là hợp tác xã của các nông dân thế kỷ 19.

Khi công ty chuyển theo hướng một liên minh hay một syndicate, nó ngày càng cần một ban quản lý tách biệt, có uy quyền và có trách nhiệm giải trình. Những trách nhiệm của ban quản lý chóp bu này sẽ bao phủ sự cai quản, lập kế hoạch, chiến lược, các giá trị và các nguyên tắc của toàn bộ tổ chức; cấu trúc của nó và mối quan hệ của nó giữa các thành viên khác nhau; các liên minh của nó; các partnership và liên doanh của nó; và việc nghiên cứu, thiết kế và đổi mới của nó. Nó sẽ phải chịu trách nhiệm quản lý hai nguồn lực chung cho tất cả các đơn vị của tổ chức: những người chủ chốt và tiền. Nó sẽ đại diện cho công ty đối với thế giới bên ngoài và duy trì các quan hệ với các chính phủ, công chúng, media và lao động được tổ chức.

Cuộc sống trên đỉnh

Một nhiệm vụ quan trọng ngang thế đối với ban quản lý chóp bu trong công ty của xã hội tiếp theo sẽ là để cân bằng ba chiều của công ty: với tư cách một tổ chức kinh tế, với tư cách một tổ chức con người và với tư cách một tổ chức xã hội ngày càng quan trọng. Mỗi trong ba mô hình của công ty được phát triển trong nửa thế kỷ qua đã nhấn mạnh một trong ba chiều này và hạ tầm quan trọng của hai chiều khác. Mô hình Đức về “nền kinh tế thị trường xã hội” nhấn mạnh đến chiều xã hội, mô hình Nhật nhấn mạnh chiều con người và mô hình Mỹ (“chủ quyền của cổ đông”) nhấn mạnh chiều kinh tế.

Tự mình, chẳng cái nào trong ba mô hình là thỏa đáng. Mô hình Đức đạt cả thành công kinh tế lẫn sự ổn định xã hội, nhưng với cái giá của nạn thất nghiệp cao và tính cứng nhắc nguy hiểm của thị trường lao động. Mô hình Nhật đã thành công nổi bật trong 20 năm, nhưng đã vấp ngã ở thách thức nghiêm trọng đầu tiên; quả thực nó đã trở thành một cản trở chính cho sự phục hồi từ sự suy thoái hiện nay của Nhật Bản. Chủ quyền cổ đông cũng nhất định loạng choạng. Nó là một mô hình thời tiết đẹp, mô hình hoạt động tốt chỉ trong thời các kỳ thịnh vượng. Hiển nhiên doanh nghiệp có thể thực hiện các chức năng con người và xã hội của nó chỉ nếu nó phát đạt với tư cách một doanh nghiệp kinh doanh. Nhưng bây giờ những người lao động tri thức đang trở thành những người làm chủ chốt, một công ty cũng cần là một người sử dụng lao động đáng mong muốn để thành công.

Một cách cốt yếu, đòi hỏi địa vị đứng đầu tuyệt đối của thu nhập kinh doanh, cái làm cho chủ quyền cổ đông là có thể, cũng nêu bật tầm quan trọng của chức năng xã hội của công ty. Các cổ đông mới, mà sự nổi lên của chúng từ 1960 hay 1970 đã tạo ra chủ quyền cổ đông, không là “các nhà tư bản”. Họ là những người lao động sở hữu một phần vốn trong doanh nghiệp thông qua sự về hưu và các quỹ hưu trí. Vào năm 2000, các quỹ hưu trí và các quỹ hỗ tương đã sở hữu đa số vốn cổ phần của các công ty lớn của Mỹ. Điều này đã cho phép các cổ đông sức mạnh để đòi các phần thưởng ngắn hạn. Nhưng nhu cầu về một thu nhập hưu trí bảo đảm sẽ ngày càng hướng đầu óc người dân chú tâm vào giá trị tương lai của khoản đầu tư. Vì thế các công ty sẽ phải chú ý đến cả kết quả kinh doanh ngắn hạn của mình lẫn đến thành tích dài hạn của chúng với tư cách các nhà cung cấp những phúc lợi hưu trí. Hai thứ này không phải là không thể hòa giải được với nhau, nhưng chúng là khác nhau, và chúng sẽ phải được cân bằng.

Trong một hay hai thập niên qua, quản lý một công ty lớn đã thay đổi đến mức không còn nhận ra nữa. Điều đó giải thích sự nổi lên của “CEO siêu nhân”, như Jack Welch của GE, Andy Grove của Intel hay Sanford Weill của Citigroup. Nhưng các tổ chức không thể dựa vào việc tìm ra các siêu nhân để vận hành chúng; cung là cả không thể tiên đoán được lẫn quá hạn hẹp. Các tổ chức sống sót chỉ nếu chúng có thể được vận hành bởi những người có trình độ, làm công việc của mình một cách nghiêm túc. Việc ngày nay đòi hỏi thiên tài để là thủ trưởng của một tổ chức lớn cho thấy một cách rõ ràng là, quản lý chóp bu đang trong khủng hoảng.

Những việc làm không thể làm được

Tỷ lệ thất bại mới đây của các CEO trong các công ty Mỹ lớn chỉ theo cùng hướng. Một phần lớn các CEO của các công ty như vậy được chỉ định trong mười năm qua đã bị sa thải vì thất bại trong vòng một hay hai năm. Nhưng mỗi trong số những người này được lựa chọn vì năng lực đã được thử thách của họ, và mỗi người đã rất thành công trong các việc làm trước. Điều này gợi ý rằng những công việc họ đảm nhận đã trở nên không thể làm được. Hồ sơ Mỹ gợi ý không phải lỗi con người mà là lỗi hệ thống. Quản lý chóp bu ở các tổ chức lớn cần một khái niệm mới.

Một số yếu tố của một khái niệm như vậy bắt đầu nổi lên. Thí dụ, Jack Welch ở GE đã xây dựng một nhóm quản lý chóp bu trong đó giám đốc tài chính và giám đốc nguồn nhân lực của công ty là ngang với CEO, và cả hai bị loại khỏi việc kế vị lên việc làm chóp bu. Ông cũng đã cho bản thân mình và nhóm của ông một nhiệm vụ ưu tiên rõ ràng và được công bố công khai, để tập trung vào. Trong 20 năm của ông trong việc làm chóp bu, Mr. Welch đã có ba ưu tiên như vậy, mỗi cái đã chiếm của ông mất 5 năm hay hơn. Mỗi lần ông đã ủy thác mọi thứ khác cho các nhà quản lý chóp bu của các doanh nghiệp hoạt động bên trong liên bang GE.

Asea Brown Boveri (ABB), một công ty đa quốc gia kỹ thuật Thụy Điển-Thụy Sỹ khổng lồ đã có một cách tiếp cận khác. Goran Lindahl, người đã về hưu với tư cách CEO đầu năm nay, đã đi còn xa hơn GE trong biến các đơn vị riêng lẻ bên trong công ty thành các doanh nghiệp toàn cầu riêng biệt và xây dựng một nhóm quản lý chóp bu mạnh gồm vài người không-vận hành. Nhưng ông cũng đã xác định cho mình một vai trò mới như hệ thống thông tin một-người cho công ty, chu du không ngừng nghỉ để đích thân biết tất cả các nhà quản lý cấp cao, lắng nghe họ và nói cho họ biết cái gì xảy ra bên trong tổ chức.

Một công ty dịch vụ tài chính khá lớn đã thử ý tưởng khác: chỉ định không phải một CEO mà là sáu. Người đứng đầu của mỗi trong 5 doanh nghiệp hoạt động cũng là CEO cho toàn bộ công ty trong một lĩnh vực quản lý chóp bu, như lập kế hoạch công ty và chiến lược hay nguồn nhân lực. Chủ tịch công ty đại diện cho công ty đối với thế giới bên ngoài và cũng trực tiếp lo việc nhận, phân bổ và quản lý vốn. Tất cả sáu người gặp nhau hai lần một tuần với tư cách hội đồng quản lý chóp bu. Cái này có vẻ hoạt động tốt, nhưng chỉ bởi vì không ai trong 5 CEO vận hành muốn công việc của chủ tịch; mỗi người đều thích ở lại trong vận hành. Ngay cả người thiết kế ra hệ thống, và sau đó tự mình đảm nhiệm công việc chủ tịch, cũng nghi ngờ rằng hệ thống sẽ sống sót một khi ông ra đi.

Theo những cách khác nhau của họ, những người chóp bu ở tất cả các công ty này đã thử làm cùng một việc: thiết lập nhân cách độc nhất của tổ chức của họ. Và đó rất có thể là nhiệm vụ quan trọng nhất đối với quản lý chóp bu trong các tổ chức lớn của xã hội tiếp theo. Trong nửa thế kỷ sau Chiến tranh Thế giới II, các công ty kinh doanh đã chứng tỏ mình một cách xuất sắc với tư cách một tổ chức kinh tế, tức là, một tổ chức tạo ra của cải và việc làm. Trong xã hội tiếp theo, thách thức lớn nhất đối với công ty lớn – đặc biệt đối với công ty đa quốc gia – có thể là tính chính đáng xã hội của nó: các giá trị của nó, sứ mệnh của nó, tầm nhìn của nó. Trong công ty của xã hội tiếp theo, quản lý chóp bu sẽ, thực ra, ngày càng là công ty. Tất cả mọi thứ khác có thể được outsource [thuê ngoài làm].

Công ty sẽ có sống sót? Có, tàm tạm. Cái gì đó na ná như một công ty sẽ phải điều phối các nguồn lực kinh tế của xã hội tiếp theo. Về mặt pháp lý và có lẽ về mặt tài chính, nó thậm chí có thể có vẻ chẳng khác gì công ty của ngày hôm nay. Nhưng thay cho một mô hình duy nhất được mọi người chấp nhận, sẽ có cả dải mô hình để lựa chọn.

Nguyễn Quang A dịch

Nguồn:The Next Society

by PETER F. DRUCKER

The Economist Magazin, 2001, NYK

www.csupomona.edu/~sciman/classes/324/organizer/goodReport.pdf

theo: http://www.vanhoanghean.com.vn/nhung-goc-nhin-van-hoa/goc-nhin-van-hoa/4228-xa-hoi-tiep-theo-ky-5.html