Nhà lãnh đạo hay nhà quản lý?

Phải biết trước cách làm lãnh đạo để làm nhân viên cho tốt, và biết trước thì mới hiểu cách vươn lên cho đúng.

Tiếng Việt cũng có từ “lãnh đạo” và “quản lý” riêng rẽ giống như “leader” và “manager” trong tiếng Anh, nhưng thực tế là cả chúng ta lẫn các đồng nghiệp bên trời Tây cũng lẫn lộn giữa hai khái niệm này. Tại sao không dùng 1 từ cho đơn giản? Nếu đã dùng cả hai từ thì chúng có khác nhau không? Vậy vị trí nào quan trọng hơn?
Rõ ràng là có sự khác biệt. Không phải nhà quản lý nào cũng là nhà lãnh đạo, và không phải nhà lãnh đạo nào cũng là nhà quản lý. Hoặc cũng có thể một người kiêm cả hai việc.
Các nhà khoa học xã hội đã tốn khối nơron thần kinh để cố tìm ra định nghĩa và phân định sự khác biệt giữa hai khái niệm này. Dưới đây là vài ý tưởng của hai học giả nêu lên trong một hội thảo về vấn đề lãnh đạo-quản lý của mạng Poynter.org.
John Kotter
Một nhà quản lý phải:
 đối phó với tình huống phức tạp
 lập kế hoạch hoạt động và ngân sách
 tổ chức công việc cho nhân viên
 kiểm soát và giải quyết vấn đề
Một nhà lãnh đạo phải:
 đối phó với sự thay đổi
 đề ra hướng đi
 sắp xếp nhân sự phù hợp
 thúc đẩy mọi người
Warren Bennis
Một nhà quản lý phải:
 khuyến khích hiệu quả
 là chiến sĩ tốt
 làm theo chỉ đạo của cấp trên
 chấp nhận hiện trạng
 làm cho công việc đúng đắn
Một nhà lãnh đạo phải:
 khuyến khích hiệu quả
 là chính bản thân mình
 đề ra ý tưởng
 thách thức
 làm những việc đúng đắn
Đọc những cái gạch đầu dòng trên đây thì có vẻ các nhà quản lý không quan trọng bằng các nhà lãnh đạo, họ phải “làm thân trâu ngựa” vất vả để cỗ máy vận hành, trong khi các nhà lãnh đạo tạo ra tầm nhìn chung cho một thế giới tươi đẹp hơn. Nhưng hãy tưởng tượng xem công việc sẽ khó khăn đến mức nào nếu thiếu những nhà quản lý tài năng. Trong vô số công việc thuộc phần trách nhiệm của họ, các nhà quản lý phải giám sát các công việc như:
* lịch làm việc
* liên lạc trong nội bộ và với bên ngoài
* mua sắm và bảo vệ các công cụ làm việc và công nghệ
* thuê nhân viên
* đào tạo
* đánh giá
* làm cho nhân viên luôn có trách nhiệm với công việc
* phát triển các hệ thống
* sự phối hợp giữa các nhóm.
Một ví dụ nhỏ trên đây đã đủ chứng minh tầm quan trọng của các nhà quản lý đối với các tổ chức, công ty. Đó là lý do tại sao nhà tư tưởng về vấn đề lãnh đạo, ông Joseph C. Rost, đã chỉ trích những người “gièm pha hoạt động quản lý, coi đó là tầm lãnh đạo chưa danh giá.” Ông này hết lời ngợi ca những người quản lý đã giúp mang lại trật tự, ổn định và luôn dự đoán được tình hình sẽ diễn biến ra sao tại nơi làm việc. Nhưng Rost cũng mở ra một cánh cửa quan trọng: Ông lập luận rằng quản lý là nói về quyền hạn còn lãnh đạo là nói về ảnh hưởng.
Có lẽ đây là sự phân định rõ ràng và hết sức quan trọng. Các nhà quản lý có quyền hạn để thực thi công việc. Họ có thể đạt được điều đó bằng sức mạnh (chế độ thưởng-phạt), sử dụng cương vị của mình. Nhưng những nhà quản lý làm lãnh đạo, và những nhà lãnh đạo không làm quản lý, lại đạt được các mục tiêu của họ thông qua ảnh hưởng.
Ảnh hưởng có được từ niềm tin của những người khác — nhờ khả năng chuyên môn, tính toàn vẹn và tha giác (khả năng xác định và hiểu tình cảm hoặc khó khăn của người khác) của một người nào đó. Ảnh hưởng tối đa thuộc về những người mạnh cả 3 lĩnh vực này.
Từ những gì phân tích trên đây, có thể thấy rằng con người ta buộc phải tuân theo các nhà quản lý nhưng có thể chọn lựa nên theo nhà lãnh đạo nào.
Vậy các cấp độ khác nhau của lãnh đạo là gì. Trở lại năm 1978, sử gia đoạt Giải Pulitzer kiêm học giả về vấn đề lãnh đạo James MacGregor Burns đã đưa ra học thuyết về hai loại lãnh đạo: giao dịch và biến đổi.
"Lãnh đạo giao dịch" nói chung là kiểu thỏa thuận giữa các cá nhân; nhà lãnh đạo muốn đạt điều gì đó và đưa ra những lý lẽ thuyết phục người đi theo mình. Nhưng lãnh đạo biến đổi đạt được nhiều hơn thế. Ông Burns tin rằng kiểu lãnh đạo này đưa cả nhà lãnh đạo lẫn môn đồ của mình lên tầm cao mới về động lực thúc đẩy và giá trị đạo đức.
Liệu khái niệm “lãnh đạo biến đổi” có quá xa vời và không thể phù hợp với chúng ta? Chúng ta có cần phải trở thành anh hùng hay có những tính cách đặc biệt thì mới đạt được điều đó? Không hề. Mỗi chúng ta, những người quản lý và những người không làm công tác quản lý, đều có khả năng biến những hoạt động giao dịch tẻ ngắt trong cuộc sống thành một cái gì đó tốt hơn. Điều cần thiết là phải nỗ lực hết sức vì con người chứ không phải vì sản phẩm. Nếu bạn muốn đạt tới cấp độ lãnh đạo này, hãy thử nghiên cứu một vài điểm cam kết dưới đây và so sánh xem nó có phản ảnh cái triết lý lãnh đạo của bạn hay không:
* Những người mà tôi lãnh đạo không phải là phương tiện để tôi đạt được một mục đích nào đó.
* Tôi giúp mọi người có ý thức đúng đắn về công việc chung và các giá trị có ý nghĩa quan trọng.
* Tôi tìm cơ hội để mọi người phát triển và để ý kiến của họ được lắng nghe.
* Tôi tìm hiểu xem điều gì thúc đẩy mọi người nỗ lực, cả về bản chất bên trong và tác động từ bên ngoài; tôi không giả định.
* Tôi đánh giá mọi người trên cơ sở cá nhân họ, và chú ý đến họ như với từng cá nhân.
Nếu nhìn kỹ lại thì sẽ thấy những cam kết trên chẳng có gì là ghê gớm, có thể dễ dàng áp dụng cho bất kỳ ai đang khoác cái danh quản lý nếu nhà quản lý đó muốn trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao. Nó cũng có thể dễ dàng áp dụng cho một người chẳng có chức danh nào ngoài tên gọi “đồng nghiệp.”
(Nguồn: minhlq - Vietnam Journalism)